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Marketing Industrial: ¿Cómo luchar contra la tiranía del precio?

Hace unos días consultaba la edición de Robert Dwyer sobre Marketing Industrial, donde definía la demanda industrial como derivada, dependiente de la demanda primaria; volátil, con grandes fluctuaciones que se producen tanto ante un aumento como ante una disminución de la demanda primaria; concentrada, donde el número de compradores suele ser reducido lo que permite canales de distribución directos o muy cortos y la utilización de la venta personal; de elevado volumen unitario con compras de gran volumen, tanto en cantidad como en valor monetario y, por último, inelástica donde un mayor esfuerzo promocional o una reducción de precio puede no tener ningún efecto si la demanda de un producto va ligada a un proceso industrial.

Coincidiremos, en que esta definición, muy clara y concisa en sus variables, ha quedado revisada por las circunstancias que han afectado al tejido industrial en los últimos ciclos económicos. La empresa industrial, penalizada en sus márgenes por el desplazamiento que existe entre ella y el consumidor final, ha sufrido, y está sufriendo, un drástico cambio en su entorno que la ha obligado a reenfocar su estrategia, a reestructurar su organización, a dinamizar su actividad comercial, a focalizarse en nuevos mercados y nuevos usos,… La empresa industrial ha tenido y está teniendo que evolucionar adaptándose a su nuevo, y al parecer duradero entorno.

El porqué de esta evolución nos la ofrece la propia definición de demanda industrial que comentábamos anteriormente. La demanda sigue siendo derivada y volátil, si bien estas variables se han agravado en los últimos años generando innumerables tipologías de clientes finales y adaptando, por no decir, personalizando, cada producto a cada consumidor final, afectando gravemente a la variable de elevado volumen unitario y, por tanto, a las economías de escala tan necesarias en los procesos productivos.

Por otro lado, la demanda ha perdido un alto porcentaje de concentración debido fundamentalmente a la apertura de nuevos mercados, sobretodo internacionales, y a la necesidad de aportar nuevos usos a los productos en la ardua búsqueda de nuevos clientes en el mercado nacional. Independientemente de esta apertura de cartera de clientes, provocada por la propia empresa industrial, el mercado también ha perdido los beneficios de la demanda concentrada ya que la relación con los compradores cada vez está más profesionalizada, más burocratizada y es más aséptica, donde soluciones de compra como las licitaciones o los concursos privados están tomando mayor protagonismo en las decisiones de compra.

Por último, y retomando el título del artículo, la demanda industrial ha perdido completamente su inelasticidad. La globalidad del mercado y la amplia oferta de productos, muchos de ellos con costes inasumibles, han puesto en manos de los compradores herramientas de negociación muy difíciles de vencer. El comprador, que suele tener un buen conocimiento de los precios de los competidores y efectúa comparaciones, sólo acepta un menor precio por cantidad comprada si el descuento compensa el incremento de costes de inventario que puede suponer la compra adicional. Incidiendo en esta premisa, el precio para el comprador no es tanto el fijado por el vendedor como el coste de uso efectivo del producto comprado.

Por otro lado, la calidad del producto y el servicio ofrecido son determinantes del precio, un producto que no tiene la calidad requerida es una mala compra a cualquier precio. Sin embargo, actualmente el comprador está dispuesto a retar al principio de aproximación al riesgo, asumiendo una merma en la calidad del suministro siempre y cuando le permita desarrollar un producto más competitivo en el precio y, por tanto, más ajustado a la demanda del consumidor actual.

El precio ha ninguneado el resto de variables del mix-industrial. Pero esta realidad, basándome en proyectos y experiencias exitosas con clientes de diferentes sectores industriales que hemos coordinado y dirigido desde IFEDES, puede alterarse o modificarse aplicando con habilidad y constancia los beneficios que aportan el resto de las variables del marketing industrial.

A continuación, se exponen algunos de los elementos en los que la empresa industrial debe apoyar su estrategia de marketing para luchar, o al menos reducir, el protagonismo del precio en sus acciones comerciales:

  • Identificación del Mercado. La capacidad de acceso que ofrecen numerosas bases de datos e informes económicos actualmente, nos deben permitir censar a todos los clientes actuales, potenciales y ex clientes del mercado nacional, así como a las cincuenta primeras empresas de cada mercado objetivo internacional. Con esta imagen clara de cada cliente (actividad desarrollada, productos o servicios ofrecidos, volumen de ventas, número de empleados, inversión requerida, forma jurídica, propiedad pública o privada, localización, relación con el consumidor final, etc.,…) es necesario implantar una dinámica comercial activa y un timming de ejecución y continuidad en el tiempo.
  • Microinvestigación Competitiva. La empresa industrial debe conocer a su competencia tanto doméstica como internacional. Es necesario generar una serie de fichas de seguimiento en las que analicemos los productos de las empresas concurrentes, sus tarifas, descuentos y promociones comerciales, sus servicios complementarios, así como, sus cartera de clientes con el fin de atacar aquellas cuentas a las que podamos aportarles un mayor valor añadido que su actual proveedor: mejor adaptación en las especificaciones del producto, instalación, aplicaciones, control de calidad, diseño a medida, entrega, financiación y servicio técnico.
  • Innovación Colaborativa. Un aspecto característico del marketing industrial es el que los nuevos productos no siempre son desarrollados por el vendedor, sino que en ocasiones es el propio comprador el que desarrolla las ideas para nuevos productos y selecciona posteriormente el suministrador capaz de hacer el producto. Es importante demostrarle al cliente que podemos formar parte de su equipo de I+D fortaleciendo nuestra presencia técnica en el cliente y apostando por dar soluciones tanto de mejora de calidad como de ahorro de costes, debemos formar parte de su proceso productivo, y para eso lo primero es creérselo.
  • Planificación de Visitas de no Venta. En la estrategia comercial, y en línea con el punto anterior, la empresa industrial debe invertir en su relación con el cliente. La venta personal debe transformarse en una relación directa y continua, mediante la reposición, donde el productor acabe “ganándose” al comprador. Pero, la complejidad técnica de los productos o la variedad de los suministros, que exigen amplias y detalladas argumentaciones y demostraciones, hacen que sea difícil conservar el volumen de una cuenta únicamente con el “buen hacer comercial”. Convirtamos esta barrera en una oportunidad, hay que dinamizar al equipo técnico planificando una serie de visitas de acompañamiento comercial a los clientes que, por un lado, nos permita acceder a nuevos interlocutores; y, por otro lado, demuestre nuestro conocimiento técnico en la concepción de nuevos productos y nuevos procesos de de fabricación y, no solo, en la resolución de incidencias.
  • Optimizar la red comercial. El fabricante debe generar un canal directo, con atención exquisita y frecuencia de visitas programada, para sus clientes A y sus B con potencial y cuentas de referencia en el mercado que permitan una prescripción para el acceso a nuevas oportunidades comerciales; planificando, segmentando y apoyando la función de agentes o distribuidores por áreas geográficas definidas y concentradas para el mercado secundario.
  • Cuidar la imagen corporativa. Si bien la comunicación y la publicidad en el ámbito industrial tiene una importancia menor que en la promoción de productos de consumo, no hay que menospreciar su potencial de diferenciación. Cualquier acción en esta línea puede aportar un importante apoyo a la tarea del vendedor, dando a conocer la empresa y los productos que fabrica o vende. Un portal web convincente y trabajado, un envase y embalaje atractivo sin incurrir en grandes costes o sencillas herramientas que permitan la comunicación frecuente con los clientes o interesados a través de la red son algunas actuaciones que pueden apoyar la labor comercial y potenciar las ventajas competitivas convencionales: calidad del producto, regularidad y plazo de entrega.

Identificar cual/es de estas variables son las óptimas para nuestra empresa puede no ser fácil, más si hablamos de pymes, pero ello no pude suponer un freno, ya que hoy se han convertido en herramientas claves del marketing para hacer frente a la tiranía del precio y por lo tanto, para que las empresas industriales puedan seguir siendo competitivas tanto en el mercado doméstico como internacional.

Raúl Ferrús – Director de Marketing

Grupo Ifedes 

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